Главная

Деятельность в проектах, как правило, относится к сотрудничеству между людьми, которые намерены вместе достичь успешного его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким образом, являются специальной дисциплиной кадрового менеджмента. В зависимости от различных условий сотрудничества и менеджмента во многих аспектах управления проектами встает вопрос руководства. Управление следует рассматривать не как право руководителя проекта отдавать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими словами, руководство предполагает достижение единой цели через других людей и вместе с ними.

Таким образом, руководство включает в себя следующие аспекты:

• руководство сотрудниками, участвующими в проекте, и их интеграция;

• координация сотрудничества;

• информация и отчетность;

• принятие решений;

• проведение обсуждения проекта.

При этом в кадровом менеджменте различаются несколько видов стилей управления. Спектр стилей управления здесь может находиться в пределах диапазона от авторитарного до демократического:

Диапазон стилей руководства

Становится очевидным диапазон поведения руководителя, который может включать в себя этапы авторитарного, патриархального, консультативного, а также этап передачи власти. Различия в стилях руководства важны для проектной деятельности, поскольку именно от них исходит воздействие на производительность труда.

Результатом авторитарного стиля управления является гораздо более низкая производительность, чем та, которая достигается при использовании стиля управления, допускающего участие сотрудников. В случае всеобщего участия уровень производительности может быть даже еще более высоким:

Воздействие авторитарного или демократического управления на производительность труда

Успех систем участия очевиден, поскольку их продуктивность очень высока, а расходы, связанные с управлением, могут быть названы незначительными. Одновременно отсутствие и колебания незначительны, а уровень ошибок и брака низок:

Признаки и успешность четырех систем менеджмента по Ликерту

Мы можем исходить из того, что, не считая некоторых незначительных исключений, автократическое управление для современного менеджмента проектов исключается. Исключениями могут быть названы военные или кризисные проекты. Однако Мадаус (Madauss) обращает внимание на то, что демократический стиль управления, отдающий предпочтение принятию решения в группах, может быть лишь частично использован в проектах, связанных с космонавтикой и спутниковой техникой.

Поэтому при оценках задействования стиля управления необходим индивидуальный подход. В особенности в тех проектах, где требуется высокая чувствительность по отношению к различным представлениям и идеям, стиль, не предполагающий участия в управлении практически немыслим. В таких случаях управление должно ориентироваться не только на требования тех, кто руководит, но и тех, кем руководят, в особенности если управление представляет собой преходящий феномен сотрудничества. При рассмотрении руководящей формы управления, осуществляемой самим руководителем, следует исходить из ограниченного временного промежутка, поскольку после завершения проекта возможна реорганизация сотрудников. В некоторых проектах управление передается только на определенные промежутки времени.

Для управления проектами и работы в них особое значение приобретает выделение различий между стилем управления, ориентированным на выполнение задач, и стилем, ориентированным наличность. Руководство, направленное на выполнение задач, в первую очередь следит за технической стороной выполнения проекта и за требуемой производительностью. Сотрудники проекта в этом случае занимают статус подчиненных и рассматриваются в качестве инструментов для выполнения задач. В первую очередь они существуют для того, чтобы выполнять необходимые действия, для гарантии чего не исключается использование средств давления. В противоположность этому, стиль управления, ориентированный на личность, выделяется тем, что в процессе осуществления проекта в людях пробуждается интерес к выполняемой работе. В этом случае предполагается, что возникновение в человеке интереса к работе воодушевит его и приведет к повышению работоспособности для выполнения задач, возникающих в ходе проекта.

Руководитель проекта, придерживающийся этого стиля управления, ставит работающего индивидуума в центре своего внимания и проявляет необходимую заботу, а также готовность к разговору и оказанию помощи. Применение штрафных санкций или угроз при использовании этого стиля управления не встречается. Этот вид управления близок к трансформационному, поскольку его применение ведет к изменению отношения и достижению добровольного повышения готовности к выполнению задач. Стиль управления, ориентированный на выполнение задач, скорее похож на деловой, где участвующие в выполнении проекта обменивают свою работу на признание.

Различие между ориентированным на личность стилем управления и стилем, предполагающим выполнение задач, имеет значение для менеджмента в том отношении, что первый приводит к более высокой производительности, чем второй.

Однако слишком сильное давление, связанное с выполнением задач, при использовании личностного стиля управления может привести к производительности ниже средней. В то же время относительно невысокое давление с правильно определенной мотивацией делает производительность труда выше средней.

Дифференциация между ориентированностью на выполнение задач и на личность отображается в известной двухмерной схеме поведения по Блейку и Мутону (Blake & Mouton).

Схема отношений по Блейку и Мутону

Исходя из предлагаемой схемы, могут быть выведены пять типичных стилей руководства, которые соответственно выдвигают на первый план доминирующий для каждого из них элемент.

При рассмотрении стала руководства становится очевидным явное отсутствие интереса к управлению как таковому. Результатом этого становится совершенно неудовлетворительный стиль руководства. Руководитель или сотрудник, участвующий в осуществлении проекта и использующий при своей работе подобный стиль, не может принимать участие г проектах, ориентирующихся на успех. Руководство в таком стиле может рассматриваться как гарантия неудачи.

Стиль руководства 1.9 предусматривает четкое выдвижение на первый план нужд сотрудников, однако при этом отодвигается выполнение работ. Руководство, осуществляемое в подобном стиле, определяется как миссионерская работа, которая может быть вполне применима на определенных этапах проекта и в некоторых ситуациях, которую, однако, не рекомендуется выдерживать в качестве стиля руководства на протяжении всего проекта.

Стиль руководства 9.1 представляет собой полное посвящение выполнению поставленных задач. Достижение целей проекта осуществляется, невзирая на нужды сотрудников, а ориентированность на личность отсутствует полностью. Следует подчеркнуть, что и здесь в определенных ситуациях и на определенных этапах этот стиль может быть приемлем, в особенности это касается критических ситуаций и обстоятельств, ставящих под угрозу само осуществление проекта. Однако при использовании упомянутого стиля на протяжении продолжительного времени это скорее повредит проекту, поскольку личные нужды сотрудников, принимающих основное участие в достижении конечной цели, в расчет не принимаются. Исключение может составить поведение, основывающееся на культурной необходимости, которое допускает и даже требует автократического стиля руководства.

Стиль руководства 9.9 объединяет между собой ориентированность на сотрудников и направленность на выполнение задач. Максимальное значение при этом придается как выполнению работ, так и благополучию сотрудников. На практике управления проектами этот стиль руководства практически не встречается. Здесь часто встречается высокая квалифицированность наряду с нетерпимостью к слабости и незнанию. Кроме того, работающие с наибольшей отдачей в рамках определенного проекта сотрудники не всегда способны создать достаточную коммуникативную базу, поскольку они твердо убеждены в правильности собственного мнения, что не оставляет места ориентированности наличности. Это. очевидно, означает, что очень сложно составить проектную команду из нескольких лауреатов Нобелевской премии, поскольку каждый из них, вероятнее всего, будет претендовать на роль руководителя, что сделает невозможным их продолжительное общение (так называемый синдром Аполлона).

Для управления проектами идеальным является стиль руководства 9.9, которого, однако, достичь удается крайне редко. Поэтому нижней границей стиля руководства можно считать стиль 5.5, который в равной степени ориентирован как на выполнение задач, так и на личности сотрудников. Этот стиль руководства определяется как стиль готовности к компромиссу и выделяется среди других за счет сбалансированности индивидуальных интересов и интересов самого проекта.

Таким образом, правый верхний квадрат схемы Блейка—Мутона может быть признан в качестве той цели, которой следует добиваться в руководстве при осуществлении проектов в обычных условиях. Поэтому выбор персонала для выполнения проекта рекомендуется осуществлять таким образом, чтобы представляемый людьми стиль руководства и общения мог бы быть отнесен к верхнему правому квадрату.

Итак, качество сотрудничества между людьми, выражаемое в стиле руководства и взаимодействия, имеет первостепенное значение в управлении проектами. Забота о людях («Concern for people») представляет собой то основание, на котором базируются высокие показатели в выполнении работ («Concern for production»). Ступени ориентированности на человека («Concern for people») могут быть отображены в трехступенчатой схеме, включающей в себя доверие, убеждение и воодушевление.

Схема Доверие— Убеждение — Воодушевление (Д— У—В)

Доверие в качестве глубоко укоренившейся эмоции является предпосылкой к обмену аргументами и принятию их. Достижение обеих ступеней, а именно доверия как эмоции и убеждения как познания, приводит к высвобождению эмоции воодушевления. Работоспособность проектной команды основывается на этой модели.

Факторы успеха проекта вполне могут быть обнаружены среди мягких факторов. При этом центральное место наряду с окружающими условиями, такими как наличие ресурсов и определение цели проекта, занимают также выбор сотрудников, участвующих в выполнении проекта, формирование команды, работа в ней и стиль руководства, то есть культура обхождения.

Далее мы более подробно остановимся на том, что феномен руководства определяет характерные свойства руководителя, а также и тех, кем руководят. Эти свойства зависят от специфики ситуации. Руководство проектом часто сопровождается сменой ролей, то есть активное руководство сменяется на пассивную роль того, кем руководят, и наоборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотрудника руководителем, но может случиться и так, что он будет руководим на другой позиции.

Следует указать на важные факторы руководителя, которые должны присутствовать у того, кем управляют:

• способности (например, интеллект, способность к самовыражению, оригинальность, способность к суждению);

• выполнение работ (знания);

• ответственность (надежность, выносливость);

• участие (сотрудничество, юмор);

• статус (популярность);

• учет ситуации (нужды и интересы тех, кем руководят, задачи и цели).

Если отслеживать эти качества в процессе осуществления проекта, то становится ясным, что руководство проектом основывается на множестве способностей, навыков и свойств характера. Поскольку проекты представляют собой относительно иерархическую форму выполнения работ, то эти качества, навыки и свойства должны присутствовать не только у самого руководителя проектом, но и у всех остальных сотрудников, для того чтобы культура сотрудничества могла быть относительно однородной. Кроме того, в зависимости от ситуации следует также обращать внимание и на характерные особенности сотрудников, которые могут иметь отношение к свойствам руководителя. При использовании формы организации работы, которая может быть обозначена как «inter pares» (среди равных), все сотрудники, привлекаемые к осуществлению проекта, должны обладать качествами, присущими руководителю.

Для управляющих проектом это часто означает, что на передний план выдвигается способное к трансформации, а не трансактивное руководство. Трансформативное руководство определяется следующими факторами:

• перспективы возбуждают внимание:

• через общение доносится смысл;

• высказываются точки зрения, и занимаются определенные позиции;

• раскрываются личности посредством:

— положительной самооценки;

— извлечения уроков из совершенных ошибок;

— определения сильных сторон и компенсации слабостей;

— развития талантов;

— совпадения квалификации с предъявляемыми требованиями.

Успешное трансформативное руководство в рамках проекта обозначается тем, что люди, которым предстоит руководить, имеют следующие черты:

• представляют себя агентами изменений (change agents);

• смелы;

• доверяют другим людям;

• ориентированы на ценности;

• готовы учиться в продолжение всей жизни;

• имеют определенные позиции.

Таким образом, руководство проектами в значительной степени включает в себя также и социальные аспекты. Социальный характер (social character) руководителя, кроме прочего, может выражаться, например, в следующем:

• уважение, ответственность и симпатия по отношению к сотрудникам;

• гибкость по отношению к людям и организационным структурам;

• руководство, предусматривающее участие;

• готовность к тому, чтобы разделить власть.

Анализ затрат времени обычных менеджеров показал, что поддержание отношений и управление кадрами (human resource management) занимают здесь особое положение. То же, очевидно, может быть отнесено и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менеджер проекта здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий специфические задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта.

Деятельность менеджера и менеджера проекта соотносится со следующими аспектами:

Все сотрудники и управляющие ими должны быть настолько охвачены выполнением задач, чтобы им мог быть поставлен диагноз поражения вирусом «Projektitis». Это, однако, не следует понимать как некую патологию, а скорее как мысленный настрой на полное посвящение сил и профессиональных навыков осуществлению проекта. Выполнение данной задачи может быть упрощено в том случае, если сотрудники и руководители смогут полностью сконцентрироваться на выполнении необходимых работ и на них не будут налагаться прочие обязанности. В качестве наибольшего препятствия к выполнению упомянутых выше требований может быть названо мультипроектирование (параллельная обработка нескольких проектов).

Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентное посвящение ему. В современном управлении проектом, отличительным признаком которого является сокращение времени, соответствие этому требованию едва ли возможно.

Управление проектом, при котором важные аспекты управления, ориентированного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаются, через некоторое время обречено на провал. Управление, ориентированное на людей наряду с «condito sine qua non», являет собой шанс к удачному сотрудничеству.